ダグラス・ラッシュコフ「グーグルバスに石を投げる」
上場したばかりで今では年間約20億ドルを稼いでいる企業がなぜ軽蔑されるのでしょうか?
なぜなら、今では成長が決して止まらないからだと、ラシュコフ氏は講演の中で説明した。 基調演説 今年の WebVision カンファレンス オレゴン州ポートランドにある。 Twitter は毎年約 20 億ドルを生み出す可能性がありますが、その数字が毎年上がらなければ、ウォール街はこのアプリを失敗作だとみなしています。 ウィリアムズ氏は CEO として、140 文字のメッセージを送信するサービスを成長させ続ける必要があり、そのサービスはおそらくピークに達していると思われます。 彼の言葉を借りれば、ウォール街は いつも もっと欲しい。 「十分なことなんてない、やめられない。」
この問題と、そこからスパイラル的に発生する他の問題が、ラシュコフの最新の本のテーマです。 Google バスに石を投げる.
ラシュコフ氏にとって、企業の成長に対する絶え間ない要求は、デジタル経済に悪影響を与えるだけでなく、地球そのものを破壊することになる。 確かに、デジタルテクノロジーは透明性をもたらしますが、企業の欠点を加速させ、増幅させる傾向もあります。 今日、企業は必ずしも収益を生み出すために設立されたわけではなく、より大きな企業に買収されるために設立されました。
さらに、スタートアップは持続可能な市場を創造したり、 仕事. 代わりに、可能な限り多くの開発 (つまり人的コスト) を一貫して外部化しながら、価値を抽出できるように最適化されています。 では、起業家はどのようにしてこの悪循環を断ち切るのでしょうか?
「これはより良いビジネス戦略だ」とラッシュコフ氏はデジタル・トレンドに語った。 「重要なのは、若い開発者が自分でお金を稼ぐ方法を理解できるようにすることです。 ビジネスのやり方。 それは寛大であるとか左翼であるということではありません。 それは、より良いビジネスを行い、より長期的な収益と収益を得ることであり、商品やサービスを販売してお金を稼ぐなど、本当に昔ながらのことです。」
おそらくそれは本当に簡単なことです。 ラシュコフ氏は、確かに良いアイデアが不足しているわけではなく、問題は起業家がアイデアを見失っていることだと認めています。 ひとたび金をむしり取る投資家たちが争いに参入し、目の前に何十億ドルもぶら下げ、自分の動機を満たすためにブランドを奪い取ると、持続可能な収益性は窓の外に消えてしまいます。
「会社や製品、ソフトウェアよりも株価が重要になるのです。」
「会社や製品、ソフトウェアよりも株価が重要になる」とラッシュコフ氏は言う。 「株価と実際のビジネスの繁栄は切り離されています。 開発者が自分のビジネスをベンチャーキャピタルに売却するという誘惑に抵抗できれば（あるいは、間違ったVCに抵抗しただけでも）、自由にビジネスを発展させて収益を上げることができるでしょう。 それは、数十億ドル規模の企業になるよりもはるかに高い確率で勝てるのです。」
現代の企業の多くは、消費者を富ませて再び戻ってきてもらうのではなく、競争を殺し独占を生み出す立場にあります。 たとえば、Uber のような企業を考えてみましょう。 ラシュコフ氏によると、ウーバーの共同創設者トラビス・カラニック氏は、「どうすれば、 持続可能なタクシーの未来は？」 むしろ、Uber は、ライドシェアリングにおいてそのような独占を築き、その地位を別の領域に活用できるようにするために存在しています。 垂直。 残念ながら、これではライダーはまったく裕福になりません。 それはほとんど成功することさえありません 運転手 リッチ。
Uberのような企業が本当に収益性を達成するには、労働者所有のプラットフォームが最良の方法だとラシュコフ氏は言う。 しかし、労働者が所有するライドシェアプログラムは、実際にウーバーのような巨大企業に対して競争力を証明できるのだろうか？
「現在、ニューヨークのJunoからニュージーランドに拠点を置くLazoozまで、いくつかのプロジェクトが進行中です」とラッシュコフ氏は語った。 「彼らが競争できるかどうかを見極める必要があるが、ウーバーの軍資金により、彼らは他社の価格を簡単に下回ることができる。 Uber はお金を稼ぐ必要はありません。 ウォルマートのように、競争を潰すだけでいいのだ。 ドライバーたちが団結を築き、より良いサービスに一斉に移行できるかどうかは興味深いところだ。」
ウーバーのような企業は、デジタル経済に伴うこの問題を最近になって起こったことだと主張していますが、 ラシュコフ氏は、2001 年以前の 2 つの事例を回想します。それは一種の「なるほどな瞬間」でした。 最初の日付はずっと遡ります 1995; ネットスケープは、グレイトフル・デッドのフロントマン、ジェリー・ガルシアが亡くなったのと同じ日に上場した。 彼にとって、「『ネットはその日に死んだ』というサンフランシスコの精神がそのまま残っているように感じた」。
2 回目は数年後の 2000 年に AOL が Time Warner を買収したときに起こりました。 ニューヨーク・タイムズに寄稿した論説の中で、ラシュコフ氏は、AOLはピークに達し、崩壊する前に「膨らんだチップ」を現金化する段階にあったと論じた。 彼はドットコムブームも終焉に近づいていることを認識していた。 ただし、ニューヨーク・タイムズはこの記事を掲載しませんでした。
「ユーザーを豊かにすれば、彼らはあなたのサービスを気に入ってまた戻ってくるでしょう。」
「誰も私を信じませんでした。そして、彼らはその記事を出版しませんでした」とラシュコフは説明した。 「それは私にとってさらに怖かったです。 そしてもちろん、2か月後、インターネット株はすべて暴落しました。 企業が自社の株式を実質的なものとして見ていることで、デジタル経済が実際にどのように機能しているのかがわかりました。 現実世界から価値を抽出し、それを自社のシェアに詰め込むためにあらゆる場所にピボットします。 価格。"
問題を認識することは別のことです。 ソリューションを採用することはまったく別のことです。 ラシュコフ氏によると、搾取の緩和、独占的考え方からの脱却、交換速度に合わせたプラットフォームの最適化は、すべて完全に実行可能な開始点です。 企業は、ユーザーが単なる消費者ではなく、生産者であり価値の創造者であることを理解する必要があります。
現在、社会はデジタル時代に定着していますが、デジタル時代から逸脱すべきというわけではありません。 実は 何かを作り、そこに価値を生み出すこと。 キャピタルゲインよりもユーザーを豊かにすることを重視した持続可能なデジタル経済を実現するには、開発の外部化をやめなければなりません。 eBay、Vimeo、Slack、Kickstarter、Dropbox などのサービスはすべて、独占には興味がなく、人々を結び付けて価値を生み出すことに重点を置いている企業の完璧な例です。
「ユーザーを豊かにすれば、彼らはあなたのサービスを気に入ってまた戻ってくるでしょう」とラッシュコフ氏は、魅了された WebVisions の聴衆に語った。 「これが、伝統的な意味で実際に機能し、収益をもたらすビジネスを生み出す方法です。」
