Entrevista com Ken Kelzer, executivo de engenharia da General Motors

A ascensão de motores elétricos, serviços de compartilhamentoe a chegada antecipada de carros autônomos estão agitando a indústria automobilística. Ken Kelzer, vice-presidente de componentes e subsistemas globais de veículos da General Motors, está no centro disso. Ele supervisiona o desenvolvimento de cada peça de cada novo carro da GM. A Digital Trends conversou com Kelzer na cidade de Nova York, onde ele julgou uma competição para Solução do MIT, uma iniciativa que busca aplicar a tecnologia aos problemas do mundo. Ele explicou por que um executivo da GM está interessado no MIT Solve e como está tentando preparar uma montadora centenária para o futuro.

DT: Você poderia nos contar um pouco sobre a competição MIT Solve e por que está envolvido nela como representante da GM?

Ken Kelzer: Estamos tentando atrair, reter e desenvolver novos funcionários que estão ingressando na General Motors. Acontece que a demografia da nossa empresa é tal que estamos mudando. Em menos de cinco anos, 40% das pessoas que aceitaram empregos relacionados com STEM na General Motors – cientistas ou engenheiros – eram novas na empresa.

Ao mesmo tempo, a indústria está mudando dramaticamente. A maneira convencional como fabricamos veículos há 50 anos, e o tipo de portfólio, “ei, aqui está seu novo sedã, aqui está seu novo caminhão” vai para “aqui está seu novo veículo eletrificado, aqui está o seu novo veículo autônomo, aqui está o seu novo veículo conectado.” A intersecção disso está ocorrendo agora.

Por exemplo, Livox foi um dos vencedores. Este é um cara do Brasil cuja filha acabou com paralisia cerebral há sete ou oito anos por causa de um problema médico induzido no hospital; ela não nasceu assim. Ela tem a incapacidade de se comunicar verbalmente. Este indivíduo está desenvolvendo uma plataforma de inteligência artificial para que as pessoas se entendam por meio da comunicação não-verbal.

Você diz: “por que estaríamos interessados?” Bem, quando você entra em um veículo compartilhado autônomo e não há ninguém nele, pode haver um elemento de [perguntar-se] como entenderíamos e seríamos capazes de enviar e receber informações? E se estamos no espaço de mobilidade pessoal, novamente, como você se comunica com pessoas multilíngues com uma racionalização de qual é a sua estrutura à medida que entram nela, daí a conexão.

Em última análise, seremos expostos a pessoas que pensam de forma inovadora. Poderemos ser capazes de obter o tipo de conhecimento que nunca pensamos que seríamos capazes de obter.

Parece que você está indo muito além das áreas automotivas normais.

Não estou a tentar afastar-me do convencional, porque tenho uma grande população de engenheiros que estão a mudar, a tornar-se software onde não estávamos, e a olhar para a eletrificação. Como você sabe, esses não são os sistemas de propulsão típicos de 10 anos atrás.

Iremos aos campi e faremos entrevistas? Claro, mas o mundo está a mudar tão rapidamente que temos de descobrir outras formas de introduzir a inovação, e isso pode não ser convencional.

A GM também organizou recentemente um hackathon Bluetooth envolvendo estudantes do MIT. Você pode explicar como isso funcionou?

Como líder de engenharia da GM, tenho que visitar todos esses campi. As universidades estão analisando como podem mudar a si mesmas e como podem ser relevantes para as empresas. Mas o que foi interessante, e vou comparar e contrastar o modelo antigo, o modelo antigo é, se você quiser para fazer pesquisa, você vem com dinheiro, você fala “vamos fazer um projeto”, e o projeto dura de duas a três anos. Bem, adivinhe, a indústria gira de um lado para o outro.

Agora existem campi como o Carnegie Mellon. Eles construíram uma espécie de dormitório onde trazem a indústria para seu campus. E eu pensei, “o que acontece se eu levar alguém da minha equipe para o campus?” Eu tenho um indivíduo que me formei no MIT, que incorporei no campus [do MIT], que está conectado em rede com tudo o que está acontecendo sobre.

Dissemos: “Conectividade Bluetooth: um problema para muitas pessoas”. Não apenas nós, como OEM, mas, se você ler J.D. Power, universalmente as pessoas têm um problema conectando seus telefones.

Então, fazemos esse hackathon, temos essas equipes se apresentando, nós as julgamos e escolhemos essa equipe de quatro indivíduos. Acontece que eles estavam competindo com estudantes de doutorado e mestrado. Os quatro alunos vencedores eram todos calouros e nunca haviam codificado neste espaço. Nós os trouxemos para nosso centro de tecnologia em Warren para um projeto realmente funcionar nele e então os contratamos como estagiários. Acontece que eles nunca conectaram um telefone a um carro. E eles não tinham ninguém na família que o fizesse.

Queremos ir para o campus com problemas. E faremos mais disso nesta próxima temporada.

Quais são alguns desses problemas? O que exatamente aquele grupo de estagiários descobriu?

Na verdade, eles fizeram backup da interface que usaríamos nele. Fizemos com que eles trabalhassem em nossa equipe para descobrir “por que você vai para esta tela, eu não procuraria isso, procuraria esse." Bem, isso muda a nossa interface homem-máquina, e agora estamos testando as mudanças para ver até que ponto as pessoas são adaptáveis eles.

Você mencionou a necessidade de acompanhar o desenvolvimento da tecnologia neste nível de pesquisa ou solução de problemas. O que acontece quando você realmente começa a fabricar carros e tem que lidar com fornecedores? O prazo para desenvolver um carro novo é maior do que para componentes como sensores e eletrônicos. Como você lida com isso?

Você disse isso. O prazo para desenvolver um veículo pode ser de quatro a cinco anos, e quando você insere tecnologia, como os telefones mudam a cada ano, isso pode se tornar irrelevante depois que eles mudam a tecnologia.

Internamente, estamos terceirizando parte desse desenvolvimento de software e hardware. Achamos que isso nos dará uma vantagem competitiva no futuro. Porque para fazer esses veículos – sejam eles eletrificados, autônomos ou conectados – a dificuldade é integrar essa tecnologia de volta ao veículo e ter a capacidade de manter o veículo o mesmo ao longo do [cronograma] de quatro a cinco anos, mas tendo apenas um período de um a dois anos para mudar o tecnologia.

Estamos trazendo isso para dentro de casa. Temos uma equipe de software ao norte de Toronto, em Markham, para fazer isso especificamente, para que não paguemos aos fornecedores. Mas isso impulsiona nossa tecnologia de hardware. Estamos desenvolvendo hardware de forma que possamos atualizá-lo e aplicar o software a ele e, finalmente, fazer isso pelo ar e ter essa conectividade.

Falando em hardware, a General Motors confiou fortemente na LG para ajudar a desenvolver muitos componentes de alta tecnologia para o Chevrolet Parafuso EV. Você está dizendo que a GM não dependerá tanto de fornecedores externos como fez com aquele carro?

É uma combinação. Temos uma espécie de cálculo interno, eu diria, para descobrir se queremos uma integração mais vertical e trazer parte dessa tecnologia. Mas há outras áreas, especialmente quando as coisas são tão caras. O interessante é que toda a indústria se depara com a mesma coisa, o custo de alguns desses componentes.

O que tentamos fazer é que queremos possuir esses [itens] que achamos que serão competitivos e relacionados à propriedade intelectual. Porque achamos que é aí que está o valor da indústria. Depois, há outras áreas onde queremos que a Texas Instruments e os LGs o transformem numa mercadoria para que todos o utilizem.

No momento, as montadoras se esforçam muito para diferenciar os carros por segmento e por marca. Você vê alguma mudança nisso à medida que essa nova metodologia e novas tecnologias entram em ação? Todos os carros se tornarão mais semelhantes?

Sim, transporte como serviço.

Se o transporte se tornar um serviço e você não for o proprietário do carro, é mais comoditizado.

Talvez eu faça a pergunta do meu jeito, do jeito que me perguntam, ou seja, se eu pegar um Lyft aqui em 10 minutos e ele aparecer como um Infiniti QX60, eu digo “não é um [Chevrolet] Suburban, então não quero entrar nele”, tipo de coisa, ou estou apenas procurando transporte?

Acho que ambos são fiéis a isso. Acho que ainda vai haver por muitos anos essa identificação sobre o reconhecimento da marca e o que é um veículo. As pessoas ficam orgulhosas, porque os veículos são muito apaixonantes para muita gente e elas se identificam com isso. Ao mesmo tempo, quando você compartilha veículos autônomos, acho que você sente cada vez menos [paixão] por aí.

Acho que os diferenciais serão as tecnologias que você colocar nisso. Tipo, quando você entra, quão fluido é entrar ouvindo um telefonema e então ele já está lá. Ou reconhecemos você através do seu aplicativo, e então você tem algumas preferências, e nós permitimos que você tenha essas preferências. Ou, através do MIT Solve, reconhecemos através de algum reconhecimento facial as coisas que estão acontecendo. Você pode estar confuso, então nós o ajudamos.

Nós o tornamos mais fácil de usar, e pode ser um acionamento sem atrito versus [algo] mais difícil de usar, uma marca versus outra. Então, achamos que a integração do veículo e dessa experiência será um diferencial. Precisamos ficar em ambos os lados disso.

Como você gerencia todas essas mudanças? Como a GM fará a transição de sua força de trabalho e de suas operações de fabricação do que são hoje para o futuro que você discutiu?

Bem-vindo ao meu dia a dia. Eu acho que em qualquer coisa em que você está tentando fazer uma transição, em alguns casos você simplesmente não consegue cortar o cordão umbilical. Ainda estamos vou fazer caminhões. Ainda nem fizemos toda a nossa infinidade de nossos novos caminhões. Você meio que tem que continuar com esse aspecto.

Mas nas novas áreas, acho que é preciso mostrar a diferença e esses locais. Então, por exemplo, eu disse que estamos transformando o centro de tecnologia. Nosso trabalho autônomo e avançado para o que você acabou de descrever como essas novas tecnologias. Eles agora estão em nosso primeiro prédio de 1955, no centro de tecnologia. Provavelmente era o nosso prédio mais degradado. Nós renovamos e transformamos isso, e agora entra a nova tecnologia.

Estamos transferindo essas pessoas, identificando-as como um grupo central, num edifício que diz “este é o grupo que tem que fazer isso”. Você dá às pessoas a capacidade de falhar. E você tem menos limites sobre como deseja operar, seja no gerenciamento de projetos, seja no fracasso. Então, você permite que isso aconteça e, ao mesmo tempo, eu diria que o grupo principal da equipe de engenharia se envolve nessas conversas e garante que não enlouqueçamos e caiamos.

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